Organizing and the Process of Sensemaking

센스메이킹의 개념

Weick, Sutcliffe, Obstfeld(2005)의 논문에서는 센스메이킹을 해석(interpretation), 의사결정(decision making)과 구별했다.

해석은 주어진 텍스트의 의미를 찾아내는 일에 가깝다. 센스메이킹에서는 그 텍스트가 어떻게 만들어졌는지를 살핀다. 의사결정은 주어진 대안 중에서 선택하는 과정이고, 센스메이킹은 무엇을 상황으로 인식하고 어떤 대안이 성립하는지를 살피는 과정이다.

이는 흐름(flux)의 일부를 구획하고(bracketing), 이름을 붙이고(labeling), 범주로 묶는 과정이다. 연속적인 경험에서 어디부터 어디까지를 하나의 ‘사건’으로 구분할지 정하는 일도 센스메이킹의 일부다.

센스메이킹의 일곱 가지 성질

이 논문과 Weick의 이전 연구에서 정리한 센스메이킹의 성질은 다음과 같다.

성질	내용
정체성에 근거함	무엇을 상황으로 보는가는 ‘내가 누구인가’와 얽혀 있다. 정체성이 달라지면 같은 장면도 다른 상황이 된다
회고적	의미는 행위가 일어난 뒤에 붙는다. 한 일을 돌아보며 무엇을 하고 있었는지 안다
환경을 제정함	사람은 행동을 통해 자신이 대응할 환경을 만들어 낸다
사회적	혼자 하는 일처럼 보여도 타인의 존재와 기대, 공유된 언어가 늘 개입한다
지속적	시작과 끝이 없다. 이미 진행 중인 흐름 속에서 이루어진다
추출된 단서에 초점을 둠	상황 가운데 포착된 일부 단서를 붙들고 거기서 이야기를 키운다
정확성보다 그럴듯함	말이 되고 행동을 이어 갈 수 있게 하는 설명이 채택된다

회고성과 제정(enactment)은 행동과 의미가 어떻게 순환하는지 보여 준다. 사람들은 이미 한 행동을 돌아보며 의미를 붙인다. 그 행동은 다음에 해석할 환경을 만든다.

조직화와 센스메이킹

사람들이 각자의 이해를 말로 표현하고 조율하면 공통의 이야기가 만들어진다. 사람들은 이 이야기를 바탕으로 다음 행동에 나서고, 상호작용이 반복되면서 조직의 활동도 안정된다. 조직화(organizing)는 센스메이킹에서 비롯되며, 이후의 센스메이킹도 조직화된 활동 속에서 이루어진다.

기존의 이야기로 설명되지 않는 사건이 발생하면 안정성이 흔들린다. 사람들은 사건을 이해할 새로운 설명을 만들며 행동을 이어 간다. 위기나 사고를 다룬 Weick의 다른 연구에서도 이 과정을 살폈다.

논의

이 논문은 일곱 가지 성질을 재정리하고 조직화와의 관계를 설명한 이론적 논의다. ‘정확성보다 그럴듯함’이라는 성질을 의학교육의 성찰 기록에 적용하면, 기록의 일관성을 학습자가 경험을 어떤 이야기로 구성했는지 보여 주는 자료로 다룰 수 있다. 다만 기록과 이후 행동의 관계는 수행이 이루어지는 맥락과 함께 해석하는 것이 적절하다.

관련 선행연구

Weick(1995)의 연구에서는 조직 구성원이 경험에 의미를 부여하고 행동으로 옮길 수 있도록 이해하는 과정을 체계화했다. 2005년 논문에서는 이 개념들을 재정리하고 조직화와의 관계를 논의했다. Maitlis와 Christianson(2014)의 연구에서는 무엇이 의미형성을 촉발하는지, 의미가 어떻게 구성되는지, 어떤 행동과 조직적 결과로 이어지는지를 종합했다.

Gioia와 Chittipeddi(1991)의 논문은 대학이 전략적 변화에 착수하는 과정에서 의미형성(sensemaking)과 의미부여(sensegiving)가 어떻게 얽히는지 분석했다. 리더는 설명하고 설득하며, 구성원은 이를 재해석한다. 조직의 공통된 이야기는 상황을 이해하는 활동과 타인의 이해에 영향을 주는 활동이 함께 이루어지면서 만들어진다.

Sandberg와 Tsoukas(2015)의 논문은 의미형성 연구가 중단이나 예외적 사건, 명시적 해석에 집중해 온 경향을 검토했다. 센스메이킹을 ‘지속적’이라고 보면서도 위기·사고를 중심으로 설명해 온 데서 생기는 긴장을 짚었다. 일상적 실천, 신체적 관여, 시간성을 더 다루는 방향을 제안했다.

Battles 외(2006)의 연구에서는 환자안전의 위험과 위해요인을 이해하는 과정에 의미형성 관점을 적용했다. 위험 분석 결과를 바탕으로 구성원이 대화하고, 우선순위를 정하며, 개선 행동에 나서는 조직적 과정을 강조했다.

참고문헌

• Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, 16(4), 409–421. https://doi.org/10.1287/orsc.1050.0133
• Battles, J. B., Dixon, N. M., Borotkanics, R. J., Rabin-Fastmen, B., & Kaplan, H. S. (2006). Sensemaking of patient safety risks and hazards. Health Services Research, 41(4, Pt. 2), 1555–1575. https://doi.org/10.1111/j.1475-6773.2006.00565.x
• Gioia, D. A., & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12(6), 433–448. https://doi.org/10.1002/smj.4250120604
• Maitlis, S., & Christianson, M. (2014). Sensemaking in organizations: Taking stock and moving forward. Academy of Management Annals, 8(1), 57–125. https://doi.org/10.5465/19416520.2014.873177
• Sandberg, J., & Tsoukas, H. (2015). Making sense of the sensemaking perspective: Its constituents, limitations, and opportunities for further development. Journal of Organizational Behavior, 36(S1), S6–S32. https://doi.org/10.1002/job.1937
• Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage Publications.

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TY  - JOUR
AU  - Weick, Karl E.
AU  - Sutcliffe, Kathleen M.
AU  - Obstfeld, David
TI  - Organizing and the Process of Sensemaking
JO  - Organization Science
VL  - 16
IS  - 4
SP  - 409
EP  - 421
PY  - 2005
DO  - 10.1287/orsc.1050.0133
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